Истории из мира технологий

Три года назад я работала в digital-маркетинге, создавала кампании и анализировала данные о клиентах. Сегодня я senior-инженер программного обеспечения в компании из Fortune 500, руководящая командой разработчиков и архитектором решений, которые обслуживают миллионы пользователей. Это история о том, как я совершила один из самых больших карьерных поворотов в своей жизни.

Решение сменить карьеру не произошло за одну ночь. Я всегда была любопытна к тому, как работают веб-сайты и приложения, но только когда я начала использовать различные инструменты маркетинговой автоматизации, я поняла, что хочу быть на другой стороне – создавать эти инструменты, а не просто использовать их.

Я начала с онлайн-уроков во время обеденных перерывов. Python казался хорошей отправной точкой, и я провела бесчисленные вечера после работы, изучая основные концепции программирования. Кривая обучения была крутой, и было много ночей, когда я сомневалась, правильное ли решение принимаю.

После шести месяцев самообучения я записалась на курсы программирования. Интенсивная 12-недельная программа была сложной – мы покрыли все от базового HTML и CSS до продвинутых JavaScript-фреймворков, проектирования баз данных и принципов архитектуры программного обеспечения. Темп был неумолимым, но поддерживающее сообщество других людей, меняющих карьеру, поддерживало мою мотивацию.

Получение моей первой работы разработчика было, пожалуй, самой сложной частью всего пути. Несмотря на завершение курсов и создание нескольких проектов для портфолио, я сталкивалась с отказом за отказом. Многие компании не хотели нанимать кого-то без диплома по информатике или профессионального опыта разработки.

Прорыв произошел, когда я связалась со стартапом, который ценил навыки решения проблем и способность к обучению больше, чем формальные удостоверения. Они были впечатлены моим маркетинговым прошлым и увидели ценность в том, чтобы иметь разработчика, который понимает бизнес-сторону технологий. Моя первая роль была junior full-stack разработчиком, работающим над их веб-приложением для клиентов.

Первый год был интенсивным. Я училась на работе, одновременно внося вклад в продуктовый код. Мои коллеги были терпеливыми и поддерживающими, но я часто работала до поздней ночи, изучая концепции, с которыми сталкивалась в течение дня. Сочетание практического опыта и непрерывного обучения значительно ускорило мой рост.

Что больше всего удивило меня, так это то, как мой маркетинговый опыт стал активом. Я могла объяснять технические концепции нетехническим заинтересованным сторонам, понимать потребности пользователей с бизнес-перспективы и участвовать в обсуждениях продуктовой стратегии. Эти навыки помогли мне быстро продвигаться в организации.

Два года спустя я перешла в свою текущую роль в более крупной компании. Процесс собеседования был строгим – несколько раундов технических интервью, обсуждения системного дизайна и поведенческие вопросы. Но мой разнообразный опыт и доказанная способность быстро учиться выделили меня среди других кандидатов.

Сегодня я руковожу командой из пяти разработчиков и работаю над сложными распределенными системами, которые обрабатывают огромные масштабы. Я поняла, что быть отличным разработчиком – это не только писать код – это понимание бизнес-требований, эффективное сотрудничество с членами команды и постоянная адаптация к новым технологиям и методологиям.

Для всех, кто рассматривает подобную смену карьеры, мой совет таков: начинайте учиться сейчас, будьте готовы к сложному, но полезному пути, и не недооценивайте ценность своих существующих навыков. IT-индустрии нужны люди с разнообразным опытом, которые могут привнести разные перспективы в решение проблем.

Путь был непростым, но он абсолютно того стоил. Я нашла карьеру, которая вызывает меня каждый день, предлагает возможности непрерывного обучения и дает удовлетворение от создания продуктов, которые действительно меняют жизнь людей.

Два с половиной года назад я был разочарованным проект-менеджером в консалтинговой фирме среднего размера. Большую часть времени я тратил на жонглирование несколькими клиентскими проектами, пытаясь отслеживать дедлайны, ресурсы и поставки, используя комбинацию электронных таблиц, писем и различных разрозненных инструментов. Это разочарование стало семенем для того, что теперь является успешной SaaS-платформой, обслуживающей более 10 000 пользователей по всему миру.

Первоначальная идея была простой: создать единый инструмент управления проектами, специально разработанный для консалтинговых фирм и агентств. Хотя существовало много решений для управления проектами, ни одно из них, казалось, не решало уникальные проблемы клиентской работы – обработка нескольких проектов одновременно, отслеживание оплачиваемых часов по разным клиентам, управление клиентскими коммуникациями и создание профессиональных отчетов.

Я провел три месяца, валидируя идею, разговаривая с другими проект-менеджерами, владельцами консалтинговых фирм и фрилансерами. Обратная связь была постоянно положительной – у всех, с кем я говорил, были похожие болевые точки, и они использовали самодельные решения. Эта валидация дала мне уверенность двигаться вперед.

Техническая задача была значительной. Хотя у меня был бизнес-бэкграунд, у меня был ограниченный опыт программирования. Я рассматривал возможность немедленного найма разработчиков, но решил сначала изучить достаточно, чтобы создать базовый прототип самостоятельно. Это решение, хотя и удлинило первоначальные сроки, оказалось бесценным для понимания технических сложностей продукта.

Я провел шесть месяцев, изучая основы веб-разработки – HTML, CSS, JavaScript и в конечном итоге React для фронтенда и Node.js для бэкенда. Процесс обучения был интенсивным, часто включая 12-часовые дни после моей обычной работы. YouTube-уроки, онлайн-курсы и сообщества программистов стали моими основными источниками образования.

Первая версия платформы была базовой, но функциональной. Она позволяла пользователям создавать проекты, назначать задачи, отслеживать время и создавать простые отчеты. Я запустил её как бесплатную бету и обратился к своей сети за первоначальными пользователями. Получение тех первых 20 бета-пользователей было критически важным – их обратная связь сформировала следующие несколько месяцев разработки.

Одним из самых больших ранних вызовов было решение, когда уволиться с дневной работы. Я работал над платформой восемь месяцев, у меня было 150 бета-пользователей, и я начинал видеть органический рост. Решение пришло, когда я понял, что не могу дать платформе необходимое внимание, сохраняя полную занятость. Я сделал прыжок с шестимесячными сбережениями и большой неопределенностью.

Первый год как full-time основатель был американскими горками. Были недели, когда все казалось идущим идеально – рост пользователей был стабильным, обратная связь была положительной, и новые функции хорошо принимались. Затем были недели, когда серверы рушились, пользователи уходили, и я сомневался в каждом принятом решении.

Главная поворотная точка пришла, когда я решил сосредоточиться на конкретной нише в консалтинговом пространстве – агентствах digital-маркетинга. Вместо попыток обслуживать все типы консалтинговых фирм, я адаптировал функции платформы специально для агентств, управляющих кампаниями в социальных сетях, SEO-проектами и цифровой рекламой. Этот фокус драматически улучшил вовлеченность и удержание пользователей.

Масштабирование бизнеса потребовало изучения совершенно новых навыков. Мне пришлось понять привлечение клиентов, стратегии ценообразования, поддержку клиентов и создание команды. Каждый вызов требовал исследований, экспериментов и часто дорогих ошибок. Я узнал, что создание продукта было только началом – ведение устойчивого бизнеса требовало совершенно другого набора навыков.

Самый сложный период пришелся на 14-й месяц, когда рост застопорился. Несмотря на наличие около 800 пользователей, рост доходов остановился, а вовлеченность пользователей снижалась. Я провел два месяца, разговаривая с ушедшими пользователями, анализируя данные использования и пересматривая продуктовую стратегию. Инсайты из этого анализа привели к значительному продуктовому пивоту, который больше фокусировался на функциях совместной работы с клиентами.

Пивот сработал. Добавив функции, которые позволяли агентствам сотрудничать напрямую со своими клиентами в рамках платформы – делиться обновлениями проектов, получать одобрение поставок и обеспечивать прозрачность прогресса проекта – мы решили важную болевую точку, которую я изначально не распознал. Вовлеченность пользователей резко возросла, и рефералы из уст в уста начали обеспечивать постоянный рост.

Сегодня платформа обслуживает более 10 000 пользователей в 40 странах. Мы обработали миллионы долларов в проектных биллингах, и агентства постоянно сообщают об улучшенной эффективности и удовлетворенности клиентов. Команда выросла до восьми человек, и мы исследуем новые функции и рынки.

Размышляя о пути, выделяется несколько уроков. Во-первых, решение реальной проблемы, которую вы испытали лично, предоставляет бесценные инсайты и мотивацию в трудные периоды. Во-вторых, постоянное общение с пользователями необходимо – их обратная связь будет направлять продуктовые решения лучше любого маркетингового исследования. В-третьих, фокус на конкретной нише, даже если первоначально кажется ограничивающим, может привести к гораздо более сильному соответствию продукта рынку.

Предпринимательский путь подходит не всем, и было много моментов, когда я рассматривал возвращение к традиционной занятости. Однако, сочетание создания чего-то значимого, возможностей непрерывного обучения и свободы принимать стратегические решения сделало это путешествие невероятно полезным.

Для всех, кто рассматривает создание SaaS-бизнеса, мой совет – начинать с малого, валидировать рано и часто, и быть готовым к более длительным срокам, чем вы изначально ожидаете. Сосредоточьтесь на действительно хорошем решении конкретной проблемы, а не на попытках создать платформу для всех. Самое главное, помните, что настойчивость и адаптивность часто важнее, чем наличие идеальной первоначальной идеи.

Когда я начинала как продакт-менеджер пять лет назад, роль была достаточно сложной – балансирование потребностей стейкхолдеров, определение продуктовой стратегии и координация между командами разработки, дизайна и бизнеса. Затем пришел 2020 год, и внезапно я оказалась руководящей распределенными командами в разных часовых поясах, управляющей продуктами удаленно и обнаружившей, что многие из наших традиционных практик продакт-менеджмента нужно было полностью переосмыслить.

В настоящее время я руковожу продакт-менеджментом для финтех-стартапа с членами команды, распределенными по США, Европе и Юго-Восточной Азии. Наша команда разработки распределена по шести часовым поясам, наши дизайнеры работают из четырех разных стран, а наши стейкхолдеры охватывают три континента. То, что я узнала о продакт-менеджменте в этой среде, кардинально изменило мой подход к роли.

Переход к удаленному продакт-менеджменту не был немедленным или легким. Первоначально я пыталась воспроизвести наши очные процессы в цифровых форматах. Ежедневные стендапы стали видеозвонками, сессии у доски переместились в Miro, а встречи один на один перешли в Zoom. Хотя эти адаптации работали на поверхности, я быстро поняла, что эффективный удаленный продакт-менеджмент требует гораздо больше, чем просто цифровые версии физических процессов.

Одним из первых основных вызовов было поддержание выравнивания в распределенных командах. В совмещенной среде неформальные разговоры, быстрые беседы у стола и импровизированные сессии у доски естественно поддерживали всех в курсе направления продукта и приоритетов. В распределенной настройке эти органические моменты коммуникации исчезли, и мне пришлось быть гораздо более намеренной в создании выравнивания.

Я разработала то, что называю "избыточной коммуникацией с целью". Это означает быть крайне ясной в продуктовых решениях, документировать все в доступных форматах и создавать множественные каналы для членов команды, чтобы оставаться информированными и предоставлять вклад. Каждый документ требований к продукту теперь включает не только то, что мы создаем, но почему мы это создаем, как это вписывается в нашу более широкую стратегию и как выглядит успех.

Управление стейкхолдерами стало экспоненциально более сложным в удаленной среде. Ранее я могла оценивать реакции через язык тела, проводить неформальные разговоры для построения консенсуса и быстро решать проблемы через личные обсуждения. Удаленное управление стейкхолдерами требует разных навыков – быть более структурированной в презентациях, создавать больше возможностей для асинхронной обратной связи и быть проактивной в решении потенциальных проблем до того, как они станут проблемами.

Пользовательские исследования, критический компонент продакт-менеджмента, также потребовали значительной адаптации. Проведение пользовательских интервью по видеозвонкам изначально казалось менее естественным и вовлекающим, чем личные сессии. Однако, я обнаружила несколько преимуществ удаленных пользовательских исследований – мы могли легче достигать пользователей из разных географических локаций, записывать сессии для лучшего анализа и включать членов команды, которые могли бы не смочь присутствовать на личных сессиях.

Самым значительным сдвигом было изучение управления разработкой продукта асинхронно. С членами команды в множественных часовых поясах коллаборация в реальном времени часто была невозможна. Мне пришлось реструктурировать наш процесс разработки, чтобы минимизировать зависимости от синхронной коммуникации, сохраняя качество продукта и соблюдение сроков.

Это означало создание более детальных спецификаций заранее, установление четких фреймворков принятия решений, которые не требовали моего ввода в реальном времени, и расширение прав членов команды принимать определенные продуктовые решения независимо. Первоначально эта потеря контроля была некомфортной, но в конечном итоге привела к более расширенной и эффективной команде.

Данные стали еще более критическими в удаленном продакт-менеджменте. Без возможности наблюдать поведение пользователей напрямую или иметь случайные разговоры с поддержкой клиентов, я стала гораздо более зависимой от количественных данных для понимания потребностей пользователей и производительности продукта. Мы значительно инвестировали в аналитические инструменты и установили более систематические подходы к сбору и анализу данных.

Одним неожиданным преимуществом распределенного продакт-менеджмента стало улучшение наших практик документации и коммуникации. Все, что мы теперь делаем, документируется, решения записываются с их обоснованием, а наша база знаний стала всеобъемлющим ресурсом, который новые члены команды могут использовать для быстрого вхождения в курс дела. Эта культура документации сделала весь наш процесс разработки продукта более прозрачным и эффективным.

Построение командной культуры и поддержание морали в распределенной продуктовой команде потребовало намеренных усилий. Я начала организовывать виртуальные кофе-чаты, онлайн-активности для создания команды и создала Slack-каналы для нерабочих разговоров. Хотя они не полностью заменяют личные взаимодействия, они помогли поддержать сплоченность команды и личные связи.

Роль продакт-менеджера в распределенной среде эволюционировала от координатора к фасилитатору. Вместо того чтобы быть центральным узлом, через который проходит вся информация, я больше сосредотачиваюсь на создании систем и процессов, которые позволяют команде эффективно сотрудничать без моего постоянного участия. Этот сдвиг фактически сделал нашу разработку продукта более устойчивой и масштабируемой.

Измерение производительности также изменилось в этой среде. Традиционные метрики, такие как временные рамки поставки функций, стали менее значимыми, когда члены команды работали по разным расписаниям и часовым поясам. Я сместила фокус на метрики, основанные на результатах – вовлеченность пользователей, влияние на бизнес и общее здоровье продукта – а не на меры, основанные на выходе.

Оглядываясь назад, переход к распределенному продакт-менеджменту сделал меня более стратегическим и систематическим продуктовым лидером. Ограничения удаленной работы заставили меня быть более вдумчивой в процессах, более ясной в коммуникации и более основанной на данных в принятии решений. Эти улучшения принесли пользу нашей разработке продукта даже за пределами контекста удаленной работы.

Для продакт-менеджеров, сталкивающихся с подобными переходами, мой совет – принять ограничения как возможности для улучшения. Инвестируйте в инструменты и процессы, которые поддерживают асинхронное сотрудничество, избыточно коммуницируйте важные решения и контекст, и сосредоточьтесь на расширении прав вашей команды принимать решения независимо. Самое главное, помните, что отличные продукты могут быть созданы распределенными командами – это просто требует адаптации вашего подхода и намеренности в том, как вы работаете вместе.

Будущее продакт-менеджмента, вероятно, будет все более распределенным, и навыки, необходимые для успеха в этой среде – системное мышление, ясная коммуникация, принятие решений на основе данных и расширение прав команды – ценны независимо от того, где находится ваша команда. Пандемия заставила эту эволюцию, но преимущества переживут обстоятельства, которые их создали.